柔性团队，为什么柔性管理可以促进团队合作

本文目录一览

1，为什么柔性管理可以促进团队合作
2，如何管理外拓柔性团队
3，团队怎么管理
4，如何管理好一个团队或公司
5，要怎样才可以把一个公司给经营好
6，怎样管好企业
7，怎样管理好你的公司

1，为什么柔性管理可以促进团队合作

所谓柔性是指：规则不变，但可按最小伤害处罚，或给予最大激励。所谓的柔是发挥人性化管理的本质，体现预后效果的措施。管理是要注重管理后效果，而不是当时。

为什么柔性管理可以促进团队合作

2，如何管理外拓柔性团队

销售代表的工作外拓意思就是要出去开发客户。岗位职责：1.负责营销外拓活动的具体执行，通过驻点外拓、派单、扫楼、扫街、下乡巡展等方式挖掘客户资源；2.根据公司外拓及巡展计划，准备所需物料；3.拨打陌生电话，进行项目讲解及介绍，邀约意向客户来访；4.客户信息登记整理归档；5.主动学习项目知识，参加公司组织的各类培训；6.向上级领导汇报外拓过程中存在问题，并提出建议；7.积极完成上级主管交办的各项工作。

如何管理外拓柔性团队

3，团队怎么管理

人性化管理

你要留意他们平时的动向，找到他们可以接受的方式和他们沟通，平时和他们交流交流，以便了解和日后工作的进行！

迂回管理和柔性管理

经营是以顾客为中心，管理以员工为中心，将员工的事情摆在第一位，所谓管理，就是如何才能把组织的生命尽可能的延长，着需要有良好的管理技巧，优良的管理素质，高昂的事业精神和以人为本的管理精神。员工是我们的亲兄弟，不是外人，是他们给我们直接创造了经济财富，正因为有了他们，我们都得到了索需要的东西。所以我们要爱护他们、尊敬他们、优待他们、保护他们。这样您一定能管理好一个团队、一个组织。

你好，想管理好一个团队的确不是那么容易的，但只要有心，就没什么困难的了，不是吗？呵呵，给你个范例看下著名企管专家谭小芳是怎么管理自己的团队的吧！你也可以百度搜索“谭小芳+团队管理”，有很多这方面的知识的哦！

个人感觉: 1 希望，公平，透明，认可。努力就会有希望，付出多少就能得到相应的回报，透明一些制度和标准尽量使认为干涉的权利降低，对每个人努力的认可。2 让每个人了解自己的位置和责任，什么不该做什么该做，把个人目标和集体目标统一起来。

团队怎么管理

4，如何管理好一个团队或公司

管理好一个公司的前提是如何运作与管理好这个团队。简明扼要阐述一下，希望对您有所帮助：要管理好一个团队，首先要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，把自己优良的工作作风带到团队中，影响到每一位团队中的成员，要有海阔天空的胸襟，用真诚去打动每一位成员。第二，要在团队中建立好培训工作，把公司的文化和工作技能自己的特长的工作技能在实际工作中，传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的企业文化和知识技能培训，也是留住团队成员的最好方法。第三，在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个成员明白，来公司是工作的，不是来玩的，第四，人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，如何协调好成员的工作情绪，以及建立好上下层之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。第五，要让每个成员明白团队工作的目标，掌握好如何高效率的完成工作目标的方法。第六，做好团队的幕后总指挥，成员在工作中肯定会遇到各种自己无法应付的问题，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好工作问题。第七，协调好上层关系，把上层的任务和思想传达好给每一位自己的成员，让团队至上而下达到良好的协调，目标以至，圆满完成公司的目标。以上只是管理工作中很少的一部分，更多的要在实践中体现。另外，以下几点也很重要： 1）要善于激励，要有号召力2）能营造有效的沟通的氛围，让沟通成为习惯3）要学会授权，但控制得当．4）培养指导下属，鼓励别人去学习．5）要勇于承担部门工作责任．6）要有接纳差异，用人所长的心胸．7）先做亲人：与下属关系融洽，亲为一家人，以感情为基础，沟通无限。8）再做同事：是分工不同，而不是职位不同，心态放平。禁官僚主义。9）后做服务生：领导是为员工服务的，要时刻有为员工服务的意识，为员工解决一切后顾之忧，解决工作上遇到的所有的难题。10）充分发挥领导的三大力：权力，能力，魅力．11）与员工有共同的工作目标：目标量化、细化。12）鼓励永远存在。

如何管理好一个团队 1，会发现人才。每个人都有优点和缺点，把它放在合适的地方，发挥他的潜力。 2，学会沟通。这里的沟通不仅是工作上的，是全方位的。有的时候，最好的沟通，就是倾听，所以，学会倾听。 3，为团队的利益着想，真真切切关心每一个队员，为每一个队员思考。对于重要队员，和大众队员，要从不同层次思考。 4，建立好的团队文化和团队风气。这至关重要。文化和风气，主动权在领导这。 5，给团队树立一个明确的目标，一个明朗的未来。统一大家的价值观，让大家的价值观和公司的价值观一致。让大家的目标和公司的目标统一。直白说，就是团队个人价值的实现建立在公司价值的实现上，就是归属感。 6，建立严格的，人性化的制度。原则的，细节的制度必须执行。当然要灵活，在不损害制度的情况下，做到，制度无情人有情。 7，充分的信任队员。这涉及到合理的分权。分权可是艺术哦。 8，领导的个人魅力。这很复杂了。工作能力，工作态度很重要，但是要走的高远，就看领导的心胸和品德了。 9，领导必须注意细节，也必须抽身繁复的工作，拿出很多时间思考，思考以上的8点，一日一醒！

企业是人组成的一个团队,这个团队要发挥价值,就必须大家齐心协力.如何让团队发挥出最大的价值就需要做精心的协调,规划,制度,流程,统筹等等。这些都是管理者要做的工作,所以需要管理工作.企业管理和国家管理的思想是有相通之处的,无外乎就是法制和人制.刚性管理: 就是法制,建立明确的制度规范,让大家行为有明确的准则和评判标准,制度规范是死的,要大家执行就要有有效的执行机制,最重要的是要建立赏罚分明的绩效机制.刚性管理更多关注是外在行为约束和修正,主要目的是为了稳定和高效的发展.刚性管理重在修身!柔性管理:就是文制,建立企业文化氛围,让大家心灵得到行为之外的升华,形成对企业及工作的认可和归属感\荣誉感,对生活的热爱.要形成良好的文化氛围,就要首先明确企业的价值观和使命(社会责任),建立大家共同的奋斗目标,形成企业合力.柔性管理更多关注的是内心的修炼和提升,主要目的是为了可持续和健康的发展.柔性管理重在养性!

5，要怎样才可以把一个公司给经营好

经营好一个公司不是几点回答就行的，很多.. 首先是领导者独到的领导能力超人的专业能力对市场的灵活变通能力等等. 人财物是市场三基本资源...

企业的柔性需要实现企业员工、制造机器设备与仪器以及软件（即组织管理）的整体柔性，以应对快速多元的市场需求。第一、人员的柔性是核心：新大陆有优秀的企业文化与追求卓越的企业理念，“以人为本，诚信敬业，顾客导向，学习创新，团队精神”为核心的企业价值观使企业内部形成非常和谐的合作氛围。这是调动员工的积极性与创造性的前提；无疑，公司应加强对员工的技术培训与继续教育，让更多的人员被组织在多功能交叉工作小组中工作，培养一专多能的具有创造性的多方面人才是柔性的要求；另外应建立合理高效的激励手段，科学、公平的绩效评估制度，来提高员工的积极性。在这方面，产业平台提出的培养跨平台跨部门人才、培养生产多面技工、6S与现场合理化改善活动都极大地调动了员工的积极性与创造性。第二、制造机器设备的柔性是根本：为改变原有的刚性流水线不适应多种少量生产的状况，今年初产业平台导入了整机柔性生产线，采用的是日本生产的复合管线结构可任意组合的制造单元，成为国内内资企业中最早使用该线体的企业。平台内部专门成立了多部门组成的柔性线推进小组，目前正对线体及工艺进行第二轮改进，并重点培养掌握多项生产技能的柔性生产多面手。明年新工厂搬迁后将全面导入柔性生产线以构建柔性制造系统。第三、软件（即组织管理）的柔性是基础：改变企业内部单纯以职能部门为基础的静态组织管理，采用以拥有一定决策权的、面向项目任务的多功能交叉工作小组形式的动态组织结构是企业高效率、高柔性的需求。团队（小组）工作方式是组织柔性的基本形式。去年由产业与销售平台开始推动的产销计划调度会就开创了公司跨平台运作的成功模式，取得了巨大的效益。结合精益化（准时化）生产与灵捷制造的管理思想，我们认为，公司在组织管理的柔性变革上应涉及产品实现的全过程： 1、市场响应与产品开发：对市场需求敏锐的洞察力，对客户需求的深层把握，就要求市场部门要建立起与客户互动的技术交流机制，并培养一批专家级的能提高整体解决方案的专业人才队伍。而面对多元的市场需求，确保产品质量、成本目标和用户需求，缩短开发周期就成为研发平台努力的方向。在开发过程中可考虑采用并行工程（CE）方法，并由相关的部门人员组成多功能交叉并行设计小组，一次性将产品整个生命周期相关过程全部考虑并一同设计，杜绝反复修改，争取一次开发成功且产品易于制造。在开发中以模块化设计为主导，应用计算机模拟技术、虚拟开发技术并结合品质机能展开法（QFD）、价值分析（VA）与价值工程（VE）等技术，实现高效率、高品质与低成本的产品设计。另外，去年工程技术部的成立也加快了科研成果的快速转化。 2、供应与营销管理：作为企业生产经营的两端，建立比较顺畅的物料供应和产品销售体系，是实现企业精益、灵捷生产的关键。公司产销计调会的运作使采购与销售的计划性得到极大的加强，是供应与营销管理体系变革的开始。在供应体系方面，去年开始的供应商评价与供应链渠道整合工作使供应商数量精简了一半（一百多家），并通过紧密的合作降低了采购成本。供应链的柔性、E化采购将是今后采购管理的必由之路。而营销上则需要转变传统销售模式和服务方式，建立灵活有效的销售策略和激励机制。金融产品公司的成立，为供应与营销体系的改造提供了良机。 3、生产计划与库存管理：应该说，这是公司柔性化研究与实践最卓有成效的体系。去年成立的生产管理部在这一方面发挥了极大的作用。产销计调会产生的滚动生产计划使供、产、销之间的均衡得到改善，库存资金极大下降，现场的生产管理开始导入JIT管理思想。基于生产平台的制造资源计划（MRPⅡ）可望在今年实现，生产资源的配置将进一步优化。但企业信息化的构建由MRPⅡ到ERP甚至IERP已是柔性模式精益、灵捷生产的必然需求。另外，在质量管理上应真正地贯彻全面质量管理，全员参与；加大质量预防成本投入；开展QC小组活动，形成至下而上的质量改善氛围。应该说，在速度比规模重要的知识经济时代，灵捷制造提出的企业虚拟化即突破企业的有形界限，借用外力迅速整合弥补劣势来赢得竞争也是未来企业的重要选择。诚然，企业的柔性化变革以及向管理极限挑战的目标，并非一蹴而就。在全面推动柔性生产模式构建的过程中，应运用瓶颈管理（TOC）方法，将有限的资源用在整个系统中最重要的地方（即瓶颈），以求达到最大的效益。面对新环境的挑战，立志“做强”的新大陆电脑公司完全有能力实现这个目标。

兵熊熊一个，将熊熊一窝。关键看带头人。

需要人才，然后是怎样用好人才。

6，怎样管好企业

人性化的管理，把员工与企业绑在一起。舍不得离开多点关心，就会多点回报

现代企业的竞争是动态的竞争，潜力的竞争，归根结底是人才，是执行上竞争。当潜力竞争时代到来的时候当你把不可能变为可能的时候你就赢得了这方面的竞争优势。当企业正确而相对稳定的战略目标确定后，企业的成功与否主要在于中层管理者是否强大，在于每位员工在每一阶段都能一丝不苟的切实执行。

7，怎样管理好你的公司

如果你只有管理的权利，送你几个字：务实，创新，求富如果你拥有这家公司，那就要考虑你的非盈利目的是什么，然后继续务实，创新祝你成功！

一、管理好企业要具备“人和” 1．首先要管理好自己，要成为一个优秀企业的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是企业的榜样，把自己优良的工作作风带到企业管理中，感染到企业中的每一位成员。 2．在企业里树立了良好的榜样，其次就要了解企业中的每一个部门，每个部门的工作内容、方式和工作衔接，希望所有成员能够同心协力，精诚合作，要保持一个团结的心态，要让每一个人明白，公司成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓励还是需要的。 3．同时善于营造一个良好的工作环境，消除部门之间的消极情绪和冲突问题，使其在一个严肃、竞争而又活泼的氛围中工作。 4．最后要积极培训引导新成员，并给予提升老成员的机会，使业绩得到提高。 5．作为管理者的你现在不仅在员工面...一、管理好企业要具备“人和” 1．首先要管理好自己，要成为一个优秀企业的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是企业的榜样，把自己优良的工作作风带到企业管理中，感染到企业中的每一位成员。 2．在企业里树立了良好的榜样，其次就要了解企业中的每一个部门，每个部门的工作内容、方式和工作衔接，希望所有成员能够同心协力，精诚合作，要保持一个团结的心态，要让每一个人明白，公司成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓励还是需要的。 3．同时善于营造一个良好的工作环境，消除部门之间的消极情绪和冲突问题，使其在一个严肃、竞争而又活泼的氛围中工作。 4．最后要积极培训引导新成员，并给予提升老成员的机会，使业绩得到提高。 5．作为管理者的你现在不仅在员工面前很有威望同时每个员工工作的也非常开心。这样你就能很轻松的对整个公司人员进行管理和任务的分配。二、如何管理好自己 1．作为一个管理者要明白自己的工作有：企业的生存、商业模式的确立、核心产品的研发、竞争优势的确立、公司运行体系的优化、团队建设、工作状态、个人生活这八大类。 1.1．企业的生存。顾名思义就是企业可以继续运行。就是说要明白企业以那种产品和方式来提高竞争力。 1.2．商业模式的确立。解决了生存问题后，就要解决持续的、可以规模化的盈利能力，只有达到了这个指标，才能算是确立了商业模式。 1.3．核心产品的研发。核心产品是商业模式的立足之本，只有核心产品的强大，才有商业模式的成功。这应该是第三重要的问题。 1.4．竞争优势的确立。当上述三个问题都有了很好的答案后，就意味着公司走上了以执行效率为优先的轨道上了，而关注企业之间的竞争则成了工作的要点。很多创业者将竞争的重点放在了开发新产品、市场宣传推广等事务上。我个人认为，重点应该是内部执行效率。什么叫效率？就是：达到同样的结果，只用更少的人力、更短的时间、更少的资金。让企业所有部门的运行效率都高于对手，一定可以在竞争中取得胜利。 1.5．公司运行体系的优化。包括工作的流程优化，方法论的总结，人员的培训，人员的激励等一系列与日常运行结果相关的事务，这些事琐碎但非常重要。 1.6．团队建设。包括定义业务流程，确定岗位职责，确定能力要件，招聘、培训，激励等。团队建设的工作是与上述五大任务相伴随的，其中任何一项工作要想做好，都必须做好相应的团队建设。 1.7．工作状态。是指平和的心态，积极的思考，充足的体力。创业者必须将所有时间放在工作上，但更要保持最好的工作状态。管理好工作状态，是管理好时间的至关重要的环节。工作状态的好坏，直接影响上述六大任务的完成效果。我经历了多次挫折后，才明白保持工作状态的重要性和困难性。 1.8．个人生活。是指家庭朋友等关系的维护。时间永远不够用的创业者也需要适当维护家庭朋友的关系。长期忽略这些关系，就会影响他们对创业者的支持，也会动摇创业者的信念。尤其当事业出现困难时，家人和朋友的支持，是创业者坚持下去的重要力量。 1.不要开没有准备的会议。事前要准备好会议的核心议题、流程、结束方式等。2.尽量不要在正常的工作时间开模糊的讨论会，比如战略讨论会议等。尤其是在经历白天辛苦的日常工作后，再开会讨论公司战略，几乎就是毫无意义的浪费时间。战略会议最好放在周末，经过充足的睡眠后，而且尽量要选个环境好的地方。 3.无论有多忙，尽量不要在吃饭的时候开会，效率并不高，而且长期这样会大大影响健康。没有好身体，创业者几乎很难成功。我还强烈建议创业者必须形成规律的生活节奏，这对于保持良好的工作状态非常有利。明白了工作的重点，就能使自己在各方面都变得很棒。这样才能树立成团队的榜样。三、如何进行各部门的沟通和协调我们最不可忽视的是团队高效率的培养、团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就，设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，并且这样的氛围越浓厚越好。世界因不同而丰富多彩，人类因差异而个性纷呈，区别对待表明了团队对个性的尊重。一个团队的组成并非是一些完全相同的个体，而是各有不同的个体组合在一起才能为团队带来各种不同的能力。也就是说团队需要的不是每个成员的共同点，恰恰相反，每个成员的不同点的集中才会使团队力量壮大。经典的团队，是每个成员都经过选拔组合，特别配备的，每个成员都做着与其他人不同的事情，最重要的是团队的管理者区别对待每一个成员，通过精心设计的相应的培训，使每一位成员的个性，特长能够不断的得到发展并发挥出来，这才识名副其实的团队。所谓的公平对待恰恰是极其不公平的，是对优秀人才的忽视，甚至会迫使优秀人才慢慢走向流失，趋于平庸化，因为他们没有得到应有的肯定而变得不再努力和突出。四、如何营造一个良好的工作氛围良好的工作环境是知识型员工的核心职业诉求之一。工作环境的硬件条件固然重要，但不是重点，所谓“环境留人”，重点是工作软环境——人文环境和工作氛围。影响企业人文环境的主要因素包括企业机制、规章制度、文化和管理者的价值观、领导风格等。在公司运营之前，需要把沟通的方式和冲突处理的方式规定下来，而且如果定下来后就是公司的章程，大家都要按照这个去执行。因为如果一个部门工作周期比较长，并且人员都是临时抽调组成的，在这个过程中，可能由于工作的不顺利或者个性的冲突或者其他的原因，造成部门间冲突，所以要根据不同的问题事先规定一些处理方式，分别对待。对于工作问题要公开讨论，不要私下里表示不满，即使有不满，也不要压抑着，因为你虽然很生气，但是别人不知道为什么，你只能自己生闷气，这种工作状态是非常不好的，作为管理者你要及时把握这些心态，并与部门经理沟通。对于私人问题可以通过邮件等相对比较含蓄的方式处理，我在工作过程中要求大家如果发现对谁非常不满，想吵架的时候就写邮件，把所有的不满都发泄出来，然后发给自己，第二天再看，如果觉得不需要修改的话就继续发给对方，结果真正第二天发给对方的并不多，所以说愤怒之的决定一般都是错误的，要避免在生气的时候做出不正确的决定。五、你成功的秘诀做好自己，做好员工，做好每一天。

对于一个发展中或起步中的公司的有效管理，具体的章程及制度都要以公司的企业文化、发展方向，主要面对社会的服务产品、公司上下的管理层的意向而定。但是，公司一切的管理都是人力资源的管理。因为，公司不管任何岗位、产品、服务项目都是公司的每一员去完成。只是每个员工处理的事务不同而也。很多企业表面风光的是管理部门，而员工则是默默不闻的在贡献。就用余世维老师的一句话说：“领导在谈论今年去什么地方旅游，去欧洲太没意思了，都去过了，员工说哪年要是去海南玩一玩就好了”。为什么我要说这句话呢？其实很多企业生产是管理层按排员工去完成的，成果是领导的。我只想说领导管理到位，还要员工的双手到位呀！为什么员工就连苦劳都没有呢？通过以上的现象的总结出如下观点：企业的管理-------就是人...对于一个发展中或起步中的公司的有效管理，具体的章程及制度都要以公司的企业文化、发展方向，主要面对社会的服务产品、公司上下的管理层的意向而定。但是，公司一切的管理都是人力资源的管理。因为，公司不管任何岗位、产品、服务项目都是公司的每一员去完成。只是每个员工处理的事务不同而也。很多企业表面风光的是管理部门，而员工则是默默不闻的在贡献。就用余世维老师的一句话说：“领导在谈论今年去什么地方旅游，去欧洲太没意思了，都去过了，员工说哪年要是去海南玩一玩就好了”。为什么我要说这句话呢？其实很多企业生产是管理层按排员工去完成的，成果是领导的。我只想说领导管理到位，还要员工的双手到位呀！为什么员工就连苦劳都没有呢？通过以上的现象的总结出如下观点：企业的管理-------就是人力资源的管理然而怎样管理好人呢：步骤如下： 1、招聘人才－－－－－－把好人才进入关，要以人才为标准，不要以关系为原则。要有能力有技术的，不要关系好的人员（当然现当今社会有的工作也要有地位关系去攻破，这就以职位而定了）。 2、培训人才－－－－－－以公司的企业文化、内部生产技能、发展方向等等相应的培训案，给新员工培训。 3、识人才－－－－－－－通过相关的管理人员通过自己身的经验判断人才的能力、爱好，安排到相关的岗位上。 4、再次培训－－－－－－岗位培训，以老员工带新员工的模式培训（并老员以责任制挂勾）。 5、考核定岗－－－－－－按公司的标准实行考试定岗，也就是试用期结束考核。 6、招开新员工欢庆会－－－－－公司新老员员工联谊会，让员工与员工之间交流，让新员工了解公司的具体情况。通过以上的流程，员工就形成有一定技能、忠诚的员工队伍了，就是关心员工的起居生活、技能培训时期了。通过以上的努力、管理层以人为本、管理制度上下一致、制度面前人人平等、向公司的战略目标一致。我想公司就可以正常运行了吧！

企业管理目标体系目标管理是管理大师彼得·杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、各个人目标计划。目标管理以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。目标管理实施的关键是事先制定分公司合理的任务...企业管理目标体系目标管理是管理大师彼得·杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、各个人目标计划。目标管理以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。目标管理实施的关键是事先制定分公司合理的任务指标体系，考证因素分值体系，将罚标准体系，事中进行过程管理检查考评目标任务完成执行情况，事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖罚。 ISO9000标准是注重过程管理的思想，与目标管理是相辅相成的两个方面。但随着管理思想的演化，ISO9000标准也逐步开始从过程的角度反映目标管理的思想，并将越来越重视目标管理的思想。如ISO9001-94版标准指出，“负有执行职责的供方管理者，应规定质量方针，包括质量目标和对质量的承诺”。这体现出ISO9000管理体系也已经从企业质量目标的要求来反推企业质量管理的过程。一管理目标及目标管理 1 管理目标 1）管理目标的概念管理目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。 2）确定目标的依据和要求指导企业资源分配方向激励员工明确工作努力的方向衡量经营活动成效创造良好声誉和品牌形象 3）管理目标与影响因素的关系 2 目标管理的概念及特征所谓目标管理就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法目标管理的概念的理解从以下几个方面目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制。促使下放过程管理的权力。目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力二建立目标体系 1 建立目标管理体系必要性 “明确的目标是成功的开始”。对于一个处于WTO国际化经济环境的企业而言，其首要任务是确定企业的经营目标，然后根据经营目标制订经营目标和经营计划，进而加以实施和控制，使企业实现经营目标。企业还应该根据内外部环境的变动，适当调整经营目标。另外，对经营目标制订的程序进行有效管理与合理控制，可使企业经营目标更具有可实现性、可执行性。 2 目标管理体系的核心适应外部环境的企业发展战略。 3 目标管理体系内容目标管理可以概括为：一个中心、三个阶段、四个环节和九项主要工作：一个中心以目标为中心统筹安排工作三个阶段：计划、执行、检查（含总结）三个阶段四个环节：确定目标、目标展开、目标实施和目标考核九项工作：计划阶段有三项工作即论证决策、协商分解、定责授权；执行阶段包括咨询指导、调节平衡；检查阶段包括考评结果、实施奖惩、总结经验。上述构成目标管理系统 4 目标管理制度的全面程序三目标的制定与分解 1 目标可以分为四个层次高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标中层各部门的目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果基层工作单位目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素个人工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素我们又可以从另一个角度把组织目标简化和概括为三个层次：（1）环境层—社会加于组织的目标，为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值。（2）组织层—作为一个利益共同体和一个系统的整体目标，如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全.。（3）个人层—组织成员的目标，如经济收入、兴趣爱好等。企业各管理层在相应的目标上有如下的关系：管理层次划分及各目标的关系 2 目标的分类 1）从动态的角度来考虑：总目标依计划期间可分为长期计划目标、中期计划目标、短期计划目标和执行目标四种。 2）从组织目标的等级层次看，分类如图所示 3 目标管理体系的建立方法 1）目标建立过程开始于组织最高层宣布企业的组织使命。 2) 然后根据组织使命建立长期目标。 3) 由长期目标导致建立整个组织的执行性目标（短期目标）。 4) 然后建立组织内部每个主要部门或经营单位的长期目标和短期目标。 5) 为每个主要部门或经营单位中的下属单位建立长期目标和短期目标。 4 目标的分解 5 目标的整合目标整合模型四目标管理的具体内容 1 目标实施办法 1.1 目标协商与授权公司建立了大目标和组织目标之后，第二步骤应设定各事业部门的目标。这类目标通常以各项特定职能目标为对象，阐明该项职能应达成的成果，应做为总公司负责有关职能的高级主管的任务 1.2 目标实现的方法业务负责人制订目标体系时，应通知各有关单位主管参与，倾听各部门的意见，并责成企划部门提高技术协助及汇总各部门目标，目标体系的建立需要所有管理者的参加。 1.3 责任中心的建立对各级主管人员的业绩评价，应以其对企业完成目标和计划中的贡献和履行职责中的成绩为依据。他们所主管的部门和单位有不同的职能，按其责任和控制范围的大小，这些责任单位分为成本中心、利润中心和投资中心 2 目标管理的控制 2.1 为了进行有效的控制，必须建立科学的控制系统。控制系统是由监督、反馈两条线路和分析中心构成的自动控制系统 2.2 管理控制过程 2.3 目标控制 2.4 实施中的调节五目标的激励、检查、调节、考核 1 激励过程 2 目标的检查的内容目标实施的进度情况目标实施的质量情况目标实施的均衡情况目标实施的落实情况目标对策（措施）的落实情况按照目标管理计划要求需要检查的其他问题目标实施中的检查 4 目标考评 4.1 目标考评制度：分为集体或个人考核标准两类，其内容包括集体或个人承担的目标项目及其他工作项目名称；完成目标与其他工作目标的数量、质量和时限要求；其他相关岗位的协作要求；对成果的评价尺度。 4.2 目标考评标准与方法管理人员应该通过目标管理来自我控制，必须明确目标，这些目标必须规定该人员所管理的单位应该达到的成就，应该规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给于什么样的配合，以及规定他和他的单位在帮助其他单位的目标时应该做出什么贡献。每一个管理人员的目标应该规定自己对实现公司在各个领域的总目标做出的贡献。六目标管理中应注意的问题 1目标管理的基础工作信息是管理的基本最基本要素之一，任何管理活动都离不开信息。同样目标管理也离不开信息：确定目标需要获取大量的信息为依据；展开目标需要加工、处理信息。实施目标的过程就是信息的传递和转换过程。因此信息工作是目标管理基础工作的重要内容，是使目标管理得以正常运转的纽带。 2对全体人员进行现代管理科学和目标管理思想的教育 3加强统计工作，打好信息基础。建立必要的统计制度，是统计工作制度化，规定统一的统计报表，提高原始记录的统计质量，保证统计的全面性、准确性、及时性。 4加强标准化工作，可以通过和ISO9000质量管理体系配套实施；或者做好量化基础工作，单独实施以KPI关键绩效为核心的目标管理体系。

企业的柔性需要实现企业员工、制造机器设备与仪器以及软件（即组织管理）的整体柔性，以应对快速多元的市场需求。第一、人员的柔性是核心：新大陆有优秀的企业文化与追求卓越的企业理念，“以人为本，诚信敬业，顾客导向，学习创新，团队精神”为核心的企业价值观使企业内部形成非常和谐的合作氛围。这是调动员工的积极性与创造性的前提；无疑，公司应加强对员工的技术培训与继续教育，让更多的人员被组织在多功能交叉工作小组中工作，培养一专多能的具有创造性的多方面人才是柔性的要求；另外应建立合理高效的激励手段，科学、公平的绩效评估制度，来提高员工的积极性。在这方面，产业平台提出的培养跨平台跨部门人才、培养生产多面技工、6s与现场合理化改善活动都极大地调动了员工的积极性与创造性。第二、制造机器设备的柔性是根本：为改变原有的刚性流水线不适应多种少量生产的状况，今年初产业平台导入了整机柔性生产线，采用的是日本生产的复合管线结构可任意组合的制造单元，成为国内内资企业中最早使用该线体的企业。平台内部专门成立了多部门组成的柔性线推进小组，目前正对线体及工艺进行第二轮改进，并重点培养掌握多项生产技能的柔性生产多面手。明年新工厂搬迁后将全面导入柔性生产线以构建柔性制造系统。第三、软件（即组织管理）的柔性是基础：改变企业内部单纯以职能部门为基础的静态组织管理，采用以拥有一定决策权的、面向项目任务的多功能交叉工作小组形式的动态组织结构是企业高效率、高柔性的需求。团队（小组）工作方式是组织柔性的基本形式。去年由产业与销售平台开始推动的产销计划调度会就开创了公司跨平台运作的成功模式，取得了巨大的效益。结合精益化（准时化）生产与灵捷制造的管理思想，我们认为，公司在组织管理的柔性变革上应涉及产品实现的全过程： 1、市场响应与产品开发：对市场需求敏锐的洞察力，对客户需求的深层把握，就要求市场部门要建立起与客户互动的技术交流机制，并培养一批专家级的能提高整体解决方案的专业人才队伍。而面对多元的市场需求，确保产品质量、成本目标和用户需求，缩短开发周期就成为研发平台努力的方向。在开发过程中可考虑采用并行工程（ce）方法，并由相关的部门人员组成多功能交叉并行设计小组，一次性将产品整个生命周期相关过程全部考虑并一同设计，杜绝反复修改，争取一次开发成功且产品易于制造。在开发中以模块化设计为主导，应用计算机模拟技术、虚拟开发技术并结合品质机能展开法（qfd）、价值分析（va）与价值工程（ve）等技术，实现高效率、高品质与低成本的产品设计。另外，去年工程技术部的成立也加快了科研成果的快速转化。 2、供应与营销管理：作为企业生产经营的两端，建立比较顺畅的物料供应和产品销售体系，是实现企业精益、灵捷生产的关键。公司产销计调会的运作使采购与销售的计划性得到极大的加强，是供应与营销管理体系变革的开始。在供应体系方面，去年开始的供应商评价与供应链渠道整合工作使供应商数量精简了一半（一百多家），并通过紧密的合作降低了采购成本。供应链的柔性、e化采购将是今后采购管理的必由之路。而营销上则需要转变传统销售模式和服务方式，建立灵活有效的销售策略和激励机制。金融产品公司的成立，为供应与营销体系的改造提供了良机。 3、生产计划与库存管理：应该说，这是公司柔性化研究与实践最卓有成效的体系。去年成立的生产管理部在这一方面发挥了极大的作用。产销计调会产生的滚动生产计划使供、产、销之间的均衡得到改善，库存资金极大下降，现场的生产管理开始导入jit管理思想。基于生产平台的制造资源计划（mrpⅱ）可望在今年实现，生产资源的配置将进一步优化。但企业信息化的构建由mrpⅱ到erp甚至ierp已是柔性模式精益、灵捷生产的必然需求。另外，在质量管理上应真正地贯彻全面质量管理，全员参与；加大质量预防成本投入；开展qc小组活动，形成至下而上的质量改善氛围。应该说，在速度比规模重要的知识经济时代，灵捷制造提出的企业虚拟化即突破企业的有形界限，借用外力迅速整合弥补劣势来赢得竞争也是未来企业的重要选择。诚然，企业的柔性化变革以及向管理极限挑战的目标，并非一蹴而就。在全面推动柔性生产模式构建的过程中，应运用瓶颈管理（toc）方法，将有限的资源用在整个系统中最重要的地方（即瓶颈），以求达到最大的效益。面对新环境的挑战，立志“做强”的新大陆电脑公司完全有能力实现这个目标。